柳傳志：中國人如何管理跨國公司
作者：佚名 時間：2011-09-14 分享到：
采訪結束之際，柳傳志站起身來說，現在我要問你一個問題：你覺得我是光頭好，還是現在這樣好？前一段時間，他以光頭形象示人，引得眾說紛紜。站在記者面前的柳傳志，又恢復了精干的短發。
每次面見媒體，柳傳都有清晰的訴求。這一次接受本報記者采訪，柳傳志要談幾點：聯想國際已經走出“V”形低谷，新時期有新任務；楊元慶貸款購MBO聯想股份，聯想治理方式進入全新階段；自己40歲開始創業，50歲完成聯想上市，60歲成功分拆聯想，投資業務漸入佳境；70歲以后“對人不對事”，放權給現有管理團隊，具體事情由他們打理。
過去三十年，柳傳志每隔十年都創造一個或數個奇跡，使聯想的事業進入新的巔峰，接下來的十年，柳傳志的新模式或能創造新巔峰？
中國的“跨國公司”
《21世紀》：聯想過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年并購以來，聯想現在的管理團隊是如何形成的？
柳傳志：現在的管理團隊的確是磨合的結果。
一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間的有效配合。并購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國人（沃德與阿梅里奧，當時楊元慶任董事長），現在是中國人（楊元慶）。
按照并購以前的預定計劃，并購之后一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會里面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學習國際經驗。
按照預定計劃，并購成功的一個標準，是并購成功以后由中國人來擔任國際企業CEO的。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一是把企業辦好，二是希望中國人能夠通過學習，管理跨國公司。
《21世紀》：為什么提出這樣的要求？
柳傳志：中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場，聯想在這個全球主戰場里是做得最成功的，希望通過并購，中國人在學習國際經驗以后能夠主導一家跨國公司。在聘請了國際CEO以后，國際CEO哪些地方做得對，值得我們學習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調整。
通過學習，做到心里有數。在這種情況下，楊元慶當CEO的時候就能很好地團結國外的CEO在做業務。而過去的CEO沒有這樣的班子，是個人的決策能力非常好；現在聯想的班子很團結，是團隊做事。
《21世紀》：如何定義中國人管理的跨國公司？
柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到后來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建立起來。
《21世紀》：聯想已經全面贏利，穩居世界前三，與三年前有了很大的不同，接下來，聯想有什么新的目標嗎？
柳傳志：三年前我們提出經過三四年的時間市場份額能夠達到10%，兩年多一點占到了12.2%，下邊的發展依然會很快。但是聯想面臨著新情況，聯想有了新戰場，就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內，聯想要保證計算終端整體排名領先，而不止是PC。
未來“對人不對事”
《21世紀》：您40歲開始創業，50歲的時候做聯想分拆，做投資，60歲的時候做國際化，70之后會做什么事？
柳傳志：你想過沒有70之后做什么？我有很多事要做。
比如我喜歡打高爾夫球，我打高爾夫有很多階段，比如跟老段（段永基）打是一段，跟其他人打又是一段，一段比一段好，不斷超越，這是我進步的很大動力。比如看一些書，比如我看唐浩明的《曾國藩》，（唐浩明說）曾國藩相面靈，我就很想（跟唐浩明）談談怎么我相面就不靈。這些事談談都挺有意思。我覺得70歲后的生活會豐富多彩。
《21世紀》：除了個人生活上豐富多彩之外，事業會不會再有一次巔峰？
柳傳志：我下面的同事確實是很能干，我之所以今天還坐在這研究這些事，主要是我現在在控股上還擔任著CEO，COO很能干，他把應該掙錢的方面得著非常詳實。在聯想控股的體系內，未來會很多新的CEO，COO，都很能干，就不用我操心了。
《21世紀》：聯想“搭班子，帶隊伍”很成功，聯想接班人也選得很成功，你說自己“不靠相面”，那靠什么？
柳傳志：實踐是檢驗真理的唯一標準，要把人放在實踐中去檢驗。在工作中很快會有一些人表現出有積極向上意識，大多數同事，業績也很不錯，但沒有向上追求的意識，只是把自己的工作做好。于是有向上追求的人容易脫穎而出。同時考慮他們是不是有很強的能力，人品是不是很好，意志力是不是頑強，品德包括心胸是否開闊，就可以相中一些人。
在這時候，你就要給他工作的機會，讓他主導一攤事，看看他主導這攤事的時候是否都能把我們的經驗運用得很好，大概這么四五年左右就能看得出來，這時候就把他放在一定的崗位上。
比如聯想控股旗下的融科置地、兩家投資公司（聯想投資、弘毅投資），干部提升得很快，原因是老打仗，打仗打得多的部隊就提升得快。當聯想要進入一個新戰略的時候，在2014年到2016年（聯想控股）要上市的時候肯定會有一批業務要起來，提前就要把隊伍帶出來。
聯想做到今天，在很多領域都很成功（聯想通過投資進入了眾多領域）的原因，就是一把手要深刻到自己在企業里面的作用如何，如何選定一把手這個非常重要。第二點更重要，當選中了以后，我們舍得給人平臺，而且這個平臺不只是業務，要有物質和精神雙方面給他機會，民企一般老板也沒有我們這么舍得的，比如我給你提供大的行業背景，給你提供錢，告訴你們怎么做，一般人就讓你們做職業經理人。
正是這套機制，有了這些一把手，才可以遠離“具體事務”。
這一代企業家
《21世紀》：回頭看你們這一代企業家，留給中國企業最寶貴的經驗是什么？
柳傳志：我們這一代企業家，確實有許多獨特的地方。
中國在80年代和90年代的時候，正是計劃經濟體制向市場經濟轉移的時候，獨特就獨特在這里。今天的企業家關鍵的地方都在于怎么把自己的業務做好，去和國內外企業展開競爭，這是他們真正要做的事。解放前的老一代企業家基本上也是以這個為主，而在我們那個年代很大的困難就是，如果在計劃經濟體制內，按照原來的法制法規做，十分困難。
想想把東西從一個地方買到另外一個地方賣叫倒買倒賣，都會被抓起來的。當時軍隊提出了一個政策，軍隊也可以經商，都是輪船做走私類型的業務，電腦行業當時最大的問題就是進口零部件的問題，而政策規定，“買私”形同“走私”。
坊間說聯想也走私，我特別不愿意講“別人走私，聯想也走私”，聯想那時候做一個“好人”，付出了很大的努力。實際上，真正想做一個好人確實有一定的困難。最近這些年我們不講這些故事，90年代初，黨校同志講課，我們講的都是這個事，希望他們進行改革調整。
《21世紀》：那時候還有哪些問題？
柳傳志：當時還有人民幣外匯的問題，我們沒有任何外匯額度，因為沒有外匯額度，你必須拿人民幣到灰色市場去換，在灰色市場，需要高價才能換。政策一嚴，高價也沒有了，這時候會讓你覺得極不安全。
我們就是要在這種情況下發展企業，我覺得在90年代初的時候，很多精力都是用在這些方面，不到一半的精力放在企業發展上。
《21世紀》：什么時候開始改變？
柳傳志：隨著加入WTO，把關稅取消了，后來人民幣和外匯接軌，我們的精力就全部逐漸往企業管理方面轉移了，就出現了“管理三要素”，開始研究庫存，研究渠道，研究供應鏈管理。
《21世紀》：這一代企業家付出了很大的代價。
柳傳志：所以我們那一代做企業更大精力就花在“怎么在這種情況下做一個好企業”，你可以看到在當時很多企業賺完這個錢之后不想往這方面發展了。很多企業在國家政策一出的時候就死了，很多企業家提前出來，做個富翁。我認識的一個海關官員就是這樣，在事情發生之前他先跳出來，最后洗干凈跳出來再做別的。褚時健則犯規了，受到了很重的處罰。我很同情。一個經驗教訓就是，應該及早地進行變化。
很多次我都在想我應該怎么辦，在中國科學院我也跟領導談了，幸好得到了領導的支持。像他（褚時健）那樣我就不干或者辭職了，大不了另起爐灶。但是隨著時間的推移大家慢慢就忘了這些事。
《21世紀》：你覺得還有記住的必要嗎？
柳傳志：我相信經濟領域，不會再發生倒退。寫回憶錄的時候，閑聊著可以，但是不是讓后來的企業家記住，我不確信。大家應該記住的是“文革”，盡管經濟領域不發生倒退，但其他領域發生倒退，會影響經濟領域。
