團(tuán)購風(fēng)云：團(tuán)購模式的進(jìn)化和變異
作者：佚名 時間：2014-10-15 分享到：
濃縮觀點(diǎn)
團(tuán)購大潮始于Groupon，終于本地生活服務(wù)。當(dāng)問及王興對團(tuán)購的看法與最開始做相比有什么變化時，他回答：“人們往移動互聯(lián)網(wǎng)遷移的速度比我想象的還要更快，現(xiàn)在我們已經(jīng)有百分之八十以上的交易是在手機(jī)上的，我們在移動互聯(lián)網(wǎng)上電商平臺客戶端僅次于淘寶，比天貓大、比京東大。”
編者注：如果要給中國互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔畫一條分界線，團(tuán)購正在變化的臨界點(diǎn)上。在不足5年的時間里， 團(tuán)購就完成了千團(tuán)大戰(zhàn)自由競爭到三家寡頭壟斷的相對穩(wěn)定市場格局的裂變聚合過程，形態(tài)也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務(wù)，資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司在迅速發(fā)展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。
中山公園，上海商業(yè)最繁華、競爭最激烈的商圈之一。鬧市之中，有一片安靜的創(chuàng)業(yè)園區(qū)，屋外是幽靜的林蔭小道和舒適的露天陽臺，大眾點(diǎn)評就坐落其中。一如鬧中取靜的環(huán)境，這家公司在創(chuàng)建的幾年里始終有種老上海人骨子里的閑適。
早在Groupon入華之前，Yelp還未誕生之際，大眾點(diǎn)評創(chuàng)始人兼CEO張濤就已經(jīng)嘗試將用戶點(diǎn)評餐廳的信息搬到網(wǎng)上，這是線下餐廳最早的觸網(wǎng)經(jīng)歷。但團(tuán)購的闖入打破了大眾點(diǎn)評的寧靜狀態(tài)。
2003年，大眾點(diǎn)評以本地生活服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)歷程，開始了積分會員卡和優(yōu)惠券的嘗試，隨即也只是擴(kuò)張到北上廣幾個主要的城市。如果公司要辦一場活動或者開發(fā)一個產(chǎn)品，由于產(chǎn)品和技術(shù)少，因此很多功能都需要漫長的排期和等待，這讓一些性子急又想折騰一番事業(yè)的員工們往往難以相信互聯(lián)網(wǎng)公司居然是如此慢節(jié)奏。
受制于商業(yè)模式和發(fā)展速度，曾讓不少業(yè)內(nèi)人士感嘆，大眾點(diǎn)評初期占了一個很好的位置，卻最終錯過了成為一家巨頭的可能性。
機(jī)會和挑戰(zhàn)一起降臨到這家公司。2010年6月，當(dāng)各大網(wǎng)站開始做團(tuán)購，無論是會員卡還是優(yōu)惠券，都不及團(tuán)購這種模式折扣低，預(yù)付款模式也可以讓團(tuán)購公司擁有良好的現(xiàn)金流。張濤急了，他看到了團(tuán)購模式對大眾點(diǎn)評原有業(yè)務(wù)的沖擊，親自帶隊上前線;無論是產(chǎn)品開發(fā)速度，還是員工們的工作排期，節(jié)奏明顯加快。
也正是在那年6月，人人網(wǎng)旗下的糯米網(wǎng)正式上線。在那個團(tuán)購還是一天一單的時候，糯米網(wǎng)的第一單就賣爆了，15萬套30萬張電影票，一天賣了600萬的流水，成為當(dāng)時團(tuán)購的銷售額之最。
上線前一個月，糯米的網(wǎng)站已經(jīng)做出來了，但是很難找到第一單。在早期團(tuán)購中，很少有兩張電影票一起買，糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽找到北京五棵松剛剛開業(yè)的耀萊國際影城，在跟電影城老板的反復(fù)溝通之下，談了一個超低的折扣——40塊錢=兩張電影票+一份爆米花+兩杯可樂+一個哈根達(dá)斯球。由于該電影院的位置非常偏，沈博陽預(yù)計第一單估計能賣1萬份，結(jié)果賣到了15萬份。
一天之間，糯米變成了中國最大的那一批團(tuán)購網(wǎng)站，注冊用戶突破20萬。一炮打響的糯米贏在談了一個超低的折扣，并借助了人人網(wǎng)的首頁導(dǎo)流。當(dāng)時的團(tuán)購有些類似搶購的概念，每天晚上12點(diǎn)之后訂單下線。用戶開始不斷打入電話問，你們明天賣什么電影票——糯米一度被當(dāng)成一個賣打折電影票的公司。
到7月份，幾乎所有電影票都變成了雙人票加爆米花，這就意味著，在團(tuán)購這個行業(yè)，所謂的創(chuàng)新很容易被復(fù)制。關(guān)鍵是看誰有好的節(jié)奏去把商戶挖走，關(guān)鍵因素是團(tuán)購網(wǎng)站的流量、每單的利潤以及與商家的結(jié)款制度。
如何建立與商家的共贏，沈博陽經(jīng)常分享的一個案例是，糯米曾談過梧桐196元的雙人套餐，原價280元，正在準(zhǔn)備上線時很快被沈博陽否決來。梧桐是北京的中高端餐廳，人均消費(fèi)是250元左右，如果用這個套餐去吸引人，很難持續(xù)引入顧客。調(diào)整之后，梧桐把自己比較好的菜拿出來，用相同的折扣做了一個258元的套餐，雖然貴了一點(diǎn)，但可以讓商家保持口碑，很快3000份就都賣完了。
早期，銷售們跟商家談超低折扣的出發(fā)點(diǎn)是團(tuán)購就是一場營銷，折扣越低，越能吸引更多客人去體驗，轉(zhuǎn)化成忠實用戶。24券早期銷售介紹，他曾與珠寶廠商談了一個單子，用戶只需要花費(fèi)1元就可以享受該珠寶店全場三折的優(yōu)惠。他本以為會銷售幾萬份，結(jié)果卻只賣出了5000份。“后來覺得這個方案是不對的，我給珠寶店帶去了低成本的客人，但對我來說只是5000元的流水。”該銷售回憶，“后來反思方案應(yīng)該花30塊錢買100元的代金券，這樣一來，賬上就可以產(chǎn)生大量的流水和交易額。”
對于銷售來說，大量的流水和交易額往往意味著更好的提成。僅是商業(yè)策略的差異，每一單團(tuán)購網(wǎng)站或者銷售本人帶來的價值有天壤之別。
在很長一段時間里，大眾點(diǎn)評都在把團(tuán)購按照原有的廣告思維為商家引流，由于原有推廣業(yè)務(wù)賺取廣告費(fèi)的方式并不涉及到交易系統(tǒng)和結(jié)算，只需要商家在頁面上投放展示即可，因此對后臺系統(tǒng)并沒有那么重視;其次，廣告模式并不會收消費(fèi)者的錢，點(diǎn)評早期沒有建立客服團(tuán)隊，后來發(fā)現(xiàn)，只要消費(fèi)者在平臺上消費(fèi)了，涉及到交易，即使是再小的單子也都會來尋求解決，后來逐步建立了客服團(tuán)隊;這兩個方向?qū)︿N售的要求和管理上也不太相同，推廣的管理方式是主管是服務(wù)銷售;而團(tuán)購更需要能夠鎮(zhèn)住各個城市的大區(qū)經(jīng)理。
廣告思維給大眾點(diǎn)評的另一個教訓(xùn)是開站速度慢。如今，大眾點(diǎn)評的推廣也只是做到了33個城市。張濤在對《商業(yè)價值》談到城市擴(kuò)張策略時提道：“推廣能做的城市遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于能做團(tuán)購的城市。”比如說推廣優(yōu)惠券業(yè)務(wù)，關(guān)鍵字是基于大眾點(diǎn)評上已有的流量去賣推廣，限制是團(tuán)購網(wǎng)站在地方所擁有的用戶數(shù)。對于較小的城市來說，很多用戶已經(jīng)對自己生活多年的城市非常熟悉，并沒有找商戶的需求;但是團(tuán)購是折扣的概念，所以這些城市用戶有找便宜需求，便宜這個點(diǎn)在幾乎每一個城市里面都有需求，因此團(tuán)購在很多小城市中成為推廣業(yè)務(wù)的啟蒙。
在國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站的創(chuàng)建初期，都是在模仿Groupon，推行一日一單的形式。但Groupon一枝獨(dú)秀占領(lǐng)市場，很容易拿到40%的毛利率;而國內(nèi)團(tuán)購行業(yè)的平均毛利在5%～10%。 為了迅速擴(kuò)大規(guī)模和提高銷售額，滿座網(wǎng)、窩窩團(tuán)等團(tuán)購網(wǎng)站率先推出一日多單和一單多日，團(tuán)購的商業(yè)模式開始發(fā)生改變，搶購概念開始弱化。
市場環(huán)境的欣欣向榮讓團(tuán)購市場從一日一單過渡到一日多單和一單多日，如果追溯回那段資本寒冬的日子，團(tuán)購衍生出的種類繁多的新模式正是在各家撐過資本寒冬下的存活之術(shù)。
正在24券急轉(zhuǎn)直下之時，媒體傳出一條消息，滿座網(wǎng)憑借模式創(chuàng)新，成為盈利的團(tuán)購網(wǎng)站。事實上，國內(nèi)大量團(tuán)購網(wǎng)站正在為融資收緊做大調(diào)整，1000萬的流水規(guī)模和10個億的流水規(guī)模是完全不同的，滿座的盈利正是通過調(diào)小規(guī)模減慢發(fā)展速度。
滿座網(wǎng)的大調(diào)整是第二輪融資失敗以后。當(dāng)時，馬征從美國談融資回國，發(fā)現(xiàn)形勢不妙，他與滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海開始推行稻盛和夫推薦的“阿米巴管理”。
馬征做了職業(yè)生涯上最危險的一次選擇——辭去KPCB投資人的職務(wù)，去滿座網(wǎng)擔(dān)任COO幫助公司渡過難關(guān)。普通員工并不能理解他的加入，一位滿座的高層透露：“滿座網(wǎng)明顯慢下來就是因為馬征的加入，當(dāng)時公司的其他高層們也經(jīng)常有意避開他。”
馬征加入滿座網(wǎng)以后做了兩件大事。一是建立滿座網(wǎng)的IT系統(tǒng)，提高效率;二是增加垂直的品類，比如周邊游和電影等。在建立后臺系統(tǒng)以后，馬征發(fā)現(xiàn)母嬰的團(tuán)購用戶特別多，發(fā)現(xiàn)母嬰用戶還會去一些周邊游的景點(diǎn)，而這類景點(diǎn)又需要有車才能前往，滿座的用戶群體剛好是這批人，因此轉(zhuǎn)化率不錯。
之所以建立這套系統(tǒng)與他最早留學(xué)美國也密不可分，因為Groupon是一個技術(shù)驅(qū)動型的公司，會利用數(shù)據(jù)分析拓展商戶。滿座網(wǎng)還在此基礎(chǔ)上開發(fā)了適合商戶營銷系統(tǒng)，比如精準(zhǔn)利用電子郵件推薦廣告給屈臣氏用戶。同時，滿座也開始與萬達(dá)合作，在線上做了一個“萬達(dá)日”，將線上的團(tuán)購用戶引入濟(jì)南萬達(dá)商場，滿座收取萬達(dá)廣告費(fèi)和銷售傭金。此模式在濟(jì)南收獲很好的效果后開始在全國推廣。
在這些嘗試中，團(tuán)購的商業(yè)模式已經(jīng)在發(fā)生改變，開始走向了本地營銷的O2O引流中。
但最艱難的調(diào)整是涉及到地方分站的人事調(diào)整， “阿米巴管理”運(yùn)用到團(tuán)購，意味著各個城市經(jīng)理都變成了自己承包獨(dú)立核算。然而，這種管理方法滿座是分階段的，先把虧損的城市剝離開來，卻并沒有剝離盈利的城市。實際上，這也是當(dāng)時滿座從1000人減到500多人的方法。馬征說：“我們其實已經(jīng)沒有那么多的錢承受這個虧損了，如果你養(yǎng)著他們虧著這些城市，大家一起死;如果你把這些東西斷掉了，剩下的人還能活下去。”
幸運(yùn)的是，在這個過程中，滿座網(wǎng)沒有出現(xiàn)一起勞務(wù)糾紛，而精準(zhǔn)營銷IT系統(tǒng)的建立也為日后被蘇寧收購埋下了伏筆。如今回看這段歷史，那是馬征職業(yè)生涯最黑暗的時候。如今回憶起來，他向《商業(yè)價值》感嘆：“當(dāng)時感覺沒什么，現(xiàn)在想想還有些后怕，如果再選一次，不敢這么做了。”
馮曉海也慶幸幸好剎車及時沒有出現(xiàn)大問題。這場始于資本市場寒冬以及融資失敗的調(diào)整是否正確，直到現(xiàn)在還眾說紛紜。但一位已經(jīng)離職的市場高管認(rèn)為：“滿座網(wǎng)當(dāng)時就不應(yīng)該做戰(zhàn)略收縮，使用一切手段融資才是最重要的。你看現(xiàn)在拉手、窩窩團(tuán)，當(dāng)時保持了規(guī)模擴(kuò)張的，現(xiàn)在至少還好好活著。”
滿座網(wǎng)的調(diào)整是團(tuán)購大潮集體轉(zhuǎn)變風(fēng)向標(biāo)的一個縮影。在《商業(yè)價值》的采訪中，窩窩團(tuán)創(chuàng)始人徐茂棟稱：“團(tuán)購的銷售額和利潤已經(jīng)不到我們的10%。”
在團(tuán)購網(wǎng)站們還把大量的線下團(tuán)隊叫做銷售的時候，窩窩團(tuán)已經(jīng)把這批人叫做客戶經(jīng)理。早在兩年以前，窩窩團(tuán)就開始業(yè)務(wù)大調(diào)整，將團(tuán)購模式改為“窩窩商城”模式，并把重心移到本地生活服務(wù)中來，比如教會商家如何使用窩窩團(tuán)的系統(tǒng)，幫助商家進(jìn)行直銷，利用團(tuán)購模式做常態(tài)化營銷。
團(tuán)購模式起源于PC時代的產(chǎn)物，但如今窩窩團(tuán)有70%的交易在移動端，美團(tuán)有80%的交易在移動端，徐茂棟把窩窩團(tuán)要做的事情分為三個階段：
第一個階段是商家利用團(tuán)購去做廣告，發(fā)展新用戶，這個階段是觸網(wǎng)階段;
第二個階段是生活服務(wù)商家到網(wǎng)上開專賣店，這個階段其實是生活服務(wù)商家的搬遷階段，把生活服務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來;
第三個階段是在粗放經(jīng)營中提升服務(wù)能力，比如商家把一個套餐一次賣出2000份，但通常很難分清楚哪些是回頭客，哪些是新用戶。打折銷售是為了發(fā)展新客戶，但更多時候也向老客戶出售了巨大折扣的商品，從這個角度來講商家的利潤變得更低了。
第三個階段是窩窩團(tuán)想要前進(jìn)的方向，推出讓商家在窩窩團(tuán)頁面上開店、自己定價的新模式。窩窩團(tuán)正在給生活服務(wù)商家提供移動店鋪APP。 比如俏江南在窩窩團(tuán)上的店鋪，由窩窩團(tuán)提供整個的系統(tǒng)，俏江南自己直銷并對定價進(jìn)行實時調(diào)整，俏江南中午剩5個座位，只出售今天剩余的座位，以精細(xì)化運(yùn)作，團(tuán)購網(wǎng)站將不再參與定價。
此類商業(yè)模式是否能夠走通正激發(fā)了窩窩團(tuán)內(nèi)部的激烈討論。徐茂棟是一個做決策非常慢的人，往往會花兩三個月的時間一個人思考，然后認(rèn)為有90%的把握，才會拿到高管會商討論，但每次討論會基本上沒有人同意他的觀點(diǎn)。
“你花了兩三個月的時間思考，讓別人5分鐘10分鐘給你做一個討論，這個是不公平的。通常第一次大會我是很少發(fā)言的，因為我知道都是反對的，第一次反對完了之后，第二次就跳出來10%的人開始支持我了，第三次越來越多，越來越多，基本上是這樣的。”徐茂棟說。
徐茂棟想效仿天貓作為商家提供直銷的平臺：比如在商家端很快會放棄定價，商品的定價權(quán)交給商家，徹底回到平臺模式。盡管窩窩團(tuán)貼合了整體的市場方向，但具體模式引發(fā)了內(nèi)部的激烈討論，也曾不被很多業(yè)內(nèi)人士看好。又或者說，有著超市經(jīng)驗的徐茂棟并不適合做一家技術(shù)主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)公司。
就在這個時候，有著十年商戶積累的大眾點(diǎn)評已經(jīng)首次將線下收入歸到線上廣告投入的評估體系中，即用數(shù)據(jù)量化本地生活服務(wù)商戶投放線上廣告對線下門店收入的影響。在全國十個調(diào)研城市中，大眾點(diǎn)評網(wǎng)的每10次千人曝光平均可以帶來3桌餐飲美食消費(fèi)者、7位麗人消費(fèi)者和兩群休閑娛樂消費(fèi)者。
這段時間是美團(tuán)的有序發(fā)展階段，也是走在團(tuán)購邊緣創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新求生之道。團(tuán)購已經(jīng)開始裂變?yōu)楸镜厣罘⻊?wù)，各家開始在不同緯度和橫向擴(kuò)張中競爭。未來到底是以電商為主的交易模式取勝，還是類似于淘寶天貓的“平臺+廣告”模式取勝，市場正在呈現(xiàn)差異化發(fā)展。
根據(jù)易觀調(diào)查報告顯示，2014年上半年團(tuán)購市場餐飲美食類成交份額中，美團(tuán)網(wǎng)占比53%，大眾點(diǎn)評團(tuán)、百度糯米分別占比21%和15%、其他團(tuán)購網(wǎng)站占比11%，在酒店方面，美團(tuán)市場份額占比75%占據(jù)絕對優(yōu)勢。也就是說，在團(tuán)購領(lǐng)域，美團(tuán)網(wǎng)已經(jīng)取得了絕對優(yōu)勢，而大眾點(diǎn)評也正在通過一系列布局加強(qiáng)自己的平臺模式。
在百度世界大會上，一項數(shù)據(jù)顯示，新辣道魚火鍋團(tuán)購的營收占到總營收比例大于10%，而到店團(tuán)購的人占48%。這說明，團(tuán)購的性質(zhì)正在發(fā)生改變，對于消費(fèi)者來說，消費(fèi)者使用團(tuán)購開始變成即搜即用，而不再是搶購的概念;對于店家來說，團(tuán)購拉新率正在降低。
張濤稱，餐飲行業(yè)凈利潤為10%，這相當(dāng)于原價的9折;如果一個商戶長期8折，則相當(dāng)于一分錢也賺不到。“理論上大部分商戶不應(yīng)該長期做團(tuán)購，現(xiàn)在因為各種因素造成有一些商戶在不斷地， 其實是有很大的損害。”
更多人認(rèn)為，團(tuán)購模式并不是一個長遠(yuǎn)的模式。徐茂棟這樣闡述窩窩團(tuán)之后的發(fā)展方向：“團(tuán)購我們會持續(xù)做，我們會局限于用團(tuán)購幫助商家做廣告，商家需要的是發(fā)展新用戶，而不是做常態(tài)化銷售，窩窩反對用團(tuán)購的模式給商家做常態(tài)化的銷售。”
俏江南趙錫剛稱，他希望團(tuán)購占到銷售額總體比例的10%～20%，而最想開發(fā)的功能是預(yù)訂，因為餐廳可以擁有客戶電話和位置等信息。如今在俏江南的22個城市中，已經(jīng)有800多種優(yōu)惠方式來吸引新客，各種能夠帶來客流的營銷方式都會考慮。最累的環(huán)節(jié)在收銀員，需要快速查詢到這些優(yōu)惠，這越來越需要餐飲企業(yè)建立自己的CRM系統(tǒng);但作為一個餐廳，再多的優(yōu)惠都不如口味能夠打動用戶，餐廳也符合二八定律，只有20%的菜是最打動用戶，能夠帶來收入增長，但并不知道這20%的菜是哪些，因此更需要收集用戶的反饋;如果招牌菜是鴨子，俏江南的采購成本一定會高于全聚德，如何做供應(yīng)鏈優(yōu)化。這些正是大眾點(diǎn)評在做的事情。
不可否認(rèn)的是，團(tuán)購是線下消費(fèi)者和商戶的啟蒙者，沒有團(tuán)購現(xiàn)在的本地生活服務(wù)也就無從談起。在團(tuán)購網(wǎng)站剛剛啟蒙的階段，拿著團(tuán)購的消費(fèi)券去看電影，往往商家還需要用手抄寫號碼然后跟團(tuán)購網(wǎng)站驗證，并沒有自己的后臺和IT系統(tǒng)。團(tuán)購最大的貢獻(xiàn)是讓消費(fèi)者科普網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)以及手機(jī)支付是如何完成的，商家也開始漸漸建立自己的IT系統(tǒng)。
近日，大眾點(diǎn)評連續(xù)入股石川科技、天財商龍等三家ERP公司，希望幫助餐飲企業(yè)信息互聯(lián)網(wǎng)化，并通過大數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和精準(zhǔn)營銷。餐飲市場的ERP系統(tǒng)非常分散，而大眾點(diǎn)評希望能夠借此將盡可能多的商戶ERP系統(tǒng)打通，以此完善在線訂座、點(diǎn)餐、團(tuán)購、外賣等用戶體驗。
大眾點(diǎn)評在做團(tuán)購時候犯的最大的錯誤就是以廣告模式為主的推廣平臺和以交易模式為主的團(tuán)購平臺的左右互博。而如今，即便點(diǎn)評的客戶端從外面看起來改變較小，但內(nèi)部已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
解決兩邊銷售業(yè)務(wù)線左右互博的方法是將原來按產(chǎn)品分的業(yè)務(wù)部門打散到各個事業(yè)部。以前，大眾點(diǎn)評分為產(chǎn)品部、銷售部、市場部，每個部門的活動需要去其他部門排期;從去年年底開始，張濤開始實行事業(yè)部制度，將原有的銷售和技術(shù)團(tuán)隊分到各個事業(yè)部，并確定了6條業(yè)務(wù)主線，主要業(yè)務(wù)包括大團(tuán)購、本地推廣、結(jié)婚、餐廳在線預(yù)訂、酒店點(diǎn)評和外賣。管理架構(gòu)大調(diào)整之后，廣告和團(tuán)購的銷售額均迅速上漲。
在外賣領(lǐng)域，大眾點(diǎn)評入股了餓了么、點(diǎn)我吧和零號線，主要思路是平臺模式，將平臺的開放接口給這些外賣網(wǎng)站使用，做大整個外賣生態(tài);而餐廳在線預(yù)訂則有大眾點(diǎn)評自營。
酒店點(diǎn)評、結(jié)婚等做成開放平臺模式，接入攜程、藝龍，以及國外的Booking、Expedia等OTA平臺，相當(dāng)于這些在線旅游的流量推廣平臺;由于結(jié)婚的客單價高，決策鏈條長，因此點(diǎn)評只是在頁面上提供商家的展示平臺，從而收取廣告費(fèi)。
可以說用廣告思維做團(tuán)購曾在一段時間內(nèi)禁錮了大眾點(diǎn)評的發(fā)展，又在各大團(tuán)購網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型中，因為原有積累的大量商戶資源、數(shù)據(jù)及系統(tǒng)，成就了大眾點(diǎn)評的下一步。
在此背景下，美團(tuán)也繁衍了貓眼電影、美團(tuán)外賣和美團(tuán)酒店三個主打業(yè)務(wù)。截至2014年8月，美團(tuán)電影銷售占據(jù)全國電影總票房的近20%，每5張電影票的銷售中就有一張來自于貓眼電影，已經(jīng)成為國內(nèi)最大的在線售票平臺。近日，美團(tuán)還與《心花怒放》合作預(yù)售，開始深度介入電影發(fā)行領(lǐng)域。在酒店方面，美團(tuán)市場份額占比75%占據(jù)絕對優(yōu)勢，去哪兒內(nèi)部已經(jīng)掀起了“抗美大戰(zhàn)”。
不難發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)因為在團(tuán)購領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢開始向行業(yè)橫向拓展，而大眾點(diǎn)評除了團(tuán)購之外，正試圖通過開放平臺的模式建立多元化的營收方式。
團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛分析：“美團(tuán)逆襲的故事正是從下往上走的過程，一旦美團(tuán)能夠在移動端獲得消費(fèi)者并取得品牌認(rèn)可，就可以順勢推出外賣、訂座等更加本地化的服務(wù);從最初定位在本地生活服務(wù)的大眾點(diǎn)評也繼續(xù)定位本地生活服務(wù)，并打算自上而下推廣業(yè)務(wù)，從優(yōu)質(zhì)城市往外走。”
美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王興和張濤都喜歡把如今的本地生活服務(wù)類比為早期的淘寶。
“實體的電商基本上1999年就已經(jīng)開始了，到2003年才有了淘寶和后面的發(fā)展，而服務(wù)業(yè)的電商基本上2010年才是元年，因此在早期一定是靠規(guī)模豐富贏的。”王興告訴《商業(yè)價值》：“淘寶是最大的成功是當(dāng)你面前擺著一堆的機(jī)會的時候，你應(yīng)該先做什么事情。”
如果說團(tuán)購形成了點(diǎn)評業(yè)務(wù)的閉環(huán)交易成為電商模式，而通過推廣和開放平臺賺取廣告費(fèi)，這頗像淘寶當(dāng)年，既收取電商模式的平臺費(fèi)用，也依靠推廣賺取廣告費(fèi)用。如今，團(tuán)購和推廣在大眾點(diǎn)評的收入中各占一半。最終發(fā)展情況如何，張濤類比了淘寶：“你說淘寶算是賺取交易費(fèi)還是廣告費(fèi)，最終這是一個綜合的模式。”
王興認(rèn)為團(tuán)購的本質(zhì)類似于零售，需要低成本高效率。而他的野心則是整個O2O市場：“最后的贏是平臺的贏，美團(tuán)是成為一個吃喝玩樂的電商平臺。像淘寶早期，它就是東西多，什么東西都有，所以他不是任何一個小的類別，實際上整個淘寶平臺做起來以后，淘寶里面這個細(xì)分類別是可以剩過外面單獨(dú)的專門做這個類別的垂直網(wǎng)站的。”
最近，在三四線城市頻頻有商家稱美團(tuán)要求商家簽“獨(dú)家協(xié)議”，商家與美團(tuán)合作以后不能再跟其他團(tuán)購網(wǎng)站合作。美團(tuán)網(wǎng)官方的解釋是消費(fèi)者第一，商家第二，當(dāng)商家接入很多團(tuán)購網(wǎng)站，客流量超過接待能力時，并不能給消費(fèi)者提供很好的服務(wù)，為了控制服務(wù)質(zhì)量，必須加以限制。大眾點(diǎn)評對此的看法是，更注重商家與消費(fèi)者的平衡。
與其說這是一場依靠壟斷份額“獨(dú)家與反獨(dú)家”的戰(zhàn)爭，還不如說是本地生活服務(wù)的下一個巨頭之爭。本地生活是一個萬億級的大市場。無論是用何種方式切入，玩家們的目標(biāo)是相同的，下一個巨頭即將誕生。
王興認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最終會形成一個721格局：第一名占據(jù)70%的市場份額，第二名占20%，其余所有瓜分剩下的10%。 但大眾點(diǎn)評則認(rèn)為，從商家的角度，他們并不希望美團(tuán)壟斷市場，商家會去抗?fàn)帲虼俗詈笫袌龈窬趾苡锌赡苁橇人摹?/p>
除了百度內(nèi)部正在布局的糯米團(tuán)購、百度外賣，百度也正在推出直達(dá)號吸引線下商家;而微信正在大力推廣公眾賬號連接線上線下;支付寶挖來微信創(chuàng)始人張小龍手下的三大總監(jiān)之一，并開放接口布局線下業(yè)務(wù)。
當(dāng)問及王興對團(tuán)購的看法與最開始做相比有什么變化時，他回答：“人們往移動互聯(lián)網(wǎng)遷移的速度比我想象的還要更快，現(xiàn)在我們已經(jīng)有百分之八十以上的交易是在手機(jī)上的，我們在移動互聯(lián)網(wǎng)上電商平臺客戶端僅次于淘寶，比天貓大、比京東大。”
移動互聯(lián)網(wǎng)正是團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者們對抗巨頭的護(hù)城河，終有一場王者之戰(zhàn)。螳螂捕蟬，黃雀在后。
