趙龍：從月薪980元，到上市公司ceo

作者：佚名   時間：2015-10-12   分享到：

站在北京國投創意信息產業園南樓1層的ceo辦公室白板前，剛上市的hcr(慧辰資訊)ceo 趙龍頗為躊躇滿志，白板上寫滿了上市后hcr的布局--數據連接實業和資本，作為中國本土最大的市場研究上市公司，顯然hcr有做成市場研究行業的“互聯網+”樣板的潛力。

趙龍還有一個心愿，把公司做大做強，市值做高，讓跟他拼搏了十幾年的老部下和中途加入進來的行業資深人士，也能通過資本市場獲得更好的回報。

趙龍體驗過那種財富的感覺。2009年，作為慧聰3大主業的負責人之一，他一次性獲得300多萬股慧聰股份，授予時每股不到2塊多錢，“當慧聰漲到20塊錢的時候，這就6000多萬元，這時你對財務的概念就不一樣了。”

如果為了所謂的財務自由，他早就自由了，但如果那時候就選擇“退休”，“跟我一起奮斗那些十來年的家伙（股份）很少，他們只有幾萬股。”趙龍這樣回答。

趙龍對把hcr做成世界級的中國本土市場研究公司充滿了信心，因為他預判，隨著中國本土大企業的崛起，外企的式微，外企市場研究公司遲早要被本土公司超越。另外，他也很早就從被他視為人生導師、雖無血緣關系卻親如叔叔的慧聰網創始人郭凡生那里學習到了股權激勵的秘密，而股權也正是他個人奮斗和團隊、業務成長的核心動力。

有趣的是，2008年從慧聰網退休的郭凡生，現在專職做股權激勵培訓，如稍微做一下搜索，還能看到郭凡生最近的招生簡章--5天4夜，學費4.8萬元，培訓內容包括股權激勵的理論和幫企業設計股權激勵。無疑，郭凡生給趙龍設計的股權激勵應該是他最成功的實踐案例之一。

2011年年中，也是盛夏，趙龍大學畢業已12年了，早已不是那個拿著980元工資和不菲的提成（5000元，能給女朋友買一臺最新款的諾基亞手機）就心滿意足的20多歲的年輕人。

他那年夏天努力的方向是，要把自己變成他為之奉獻了12年青春的市場研究業務的股東，他瞄準的目標是--他和管理團隊至少要占20%，當時的合資公司大股東鄧白氏、慧聰國際各占40%，后面再通過引入投資稀釋掉大股東的股份。

這是他在2008年1月第一次完全獨立掌控這塊業務（當時還叫慧聰鄧白氏研究）時就抱有的心思。

2007年，趙龍做到了慧聰研究院的副院長，掌握了慧聰研究院超過70%的業務和收入（1500多萬元）。從1999年入職慧聰，從助理研究員做起，趙龍一年升一級，歷經研究員、高級研究員、研究主管、研究經理、研究總監、研究所所長、研究院副院長，實打實是打出來的業務干部。當時的院長是一位慧聰老人，偏保守，趙龍遇到了職業的天花板，當時他的手下已開始攛掇他出來單干。慧聰國際的接班人--郭凡生的侄子郭江，看出了趙的創業沖動和野心，于2008年1月干脆把趙正式任命為院長，并承諾給股份。

趙的目標是，管理團隊占20%。但趙也很清楚，如果還在上市公司慧聰國際的母體內，很難實現，必須先要把慧聰研究的業務獨立出去，再讓外部資本進來才有機會。這時，外企鄧白氏找上門，希望一起成立合資公司。這是天賜良機。郭江口頭跟趙龍說，先成立合資公司，過一兩年再把股份劃到趙龍和他的團隊名下。

2008年12月1日，合資公司成立，慧聰和鄧白氏各占50%，趙龍做總經理。趙龍一邊耐心地等待“股權”的靴子掉下來，一邊做整合和做收入，到2011年合資公司營收已做到超過1億元。而體驗過外企出門必住五星級酒店和動輒商務高爾夫后，趙龍越來越清晰地意識到，只有自己真正變成公司的股東才有機會抓住市場研究行業給中國企業的機會。

2011年初，趙龍開始跟鄧白氏和慧聰溝通，慧聰同意，而鄧白氏需要趙龍貢獻更漂亮的財務報表。但沒過了多久，趙龍的運氣不錯，鄧白氏亞太區換負責人了，鄧白氏在中國業務有新的戰略定位，馬上同意把鄧白氏在合資公司的股份全部賣掉。后續的退出方案鄧白氏也非常滿意，趙龍的想法是，對每一位經過這里的投資人負責，才能有后來者。這是在資本市場能繼續滾動必須堅持的原則。

這時，“老郭總和小郭總說，這樣吧，這件事你想干，你就一步到位做大股東，既然封王就封你做真王。”這讓趙龍大吃一驚：他見過打工打成股東的，但沒見過能打成大股東和實際控制人的，這個餡餅砸下來差點沒把他砸暈了。

當時郭凡生和郭江給趙龍的股權激勵方案是，趙龍拿出4000多萬元控股合資公司，他們兩人合計拿出2000多萬元購買一部分股份，其他管理團隊購買另外百分之十幾的股份。

趙龍當時雖然有些猶豫，但被逼到那個境地了：敢不敢對賭一把？

現在回想起來，趙龍認為這種方案是最好的：“這個事要成，必須靠我和管理團隊，就應該把最大化的利益和責任都給我和管理團隊。如果這事我干得好，我就是最大的受益者，如果我干不好我也承擔最大的風險，因為我投入最多。”趙龍認為，郭凡生2008年開始做股權激勵培訓，對于如何用股權激勵推動公司前進有深度的認知。

趙龍當時決定接下來，但也說了實話：自己的錢不夠。兩個郭總對這位在慧聰奮斗十幾年的內蒙老鄉也十分信任，他們說，可以借給趙3000多萬元，只要趙承諾，他持有的慧聰期權漲到相應的價格賣掉還上，而不是到時把期權套現跑路，不管現在這攤業務了。趙龍說，沒問題。

就這樣，2011年12月1日，趙龍成為hcr的真正老板，他開始描繪公司的未來版圖--研究與技術結合、收購公司、引入資本、公司上市。

股權利器

其實hcr所屬的市場研究行業是個舶來品--最早隨著寶潔、聯合利華這樣的外企進入中國，為外企在中國市場做產品的試銷、市場調查等，最早的從業者除了老外，就是各地統計部門下海的官員。慢慢地，市場上出現了一批本土的市場研究公司，他們逐漸分化，有的經過常年深耕，成為某些細分領域的領先者，比如新華信在汽車行業研究很深，比如零點調查在政府有強大的品牌號召，有的小公司就慢慢地被知名的市場研究公司尼爾森、ipsos、gfk等收購。

當2011年12月1號趙龍和他的團隊完成公司的mbo后，hcr已站到了中國本土市場研究公司的第一陣營。

趙龍做過合資公司的總經理，他很清楚，因為激勵的原因，市場研究的外企一流人才自己去創業，三流人才留在外企過舒服日子。

而且他先前預判的外企式弱已得到驗證：諾基亞，曾經的全球第一手機品牌，趙龍賺的第一份高提成5000元，就買了一部彩屏的諾基亞8250手機送給當時的女朋友做禮物，這是趙龍平生第一次送那么值錢的禮物。諾基亞在2011年已現明顯頹勢，當年虧損嚴重。索尼等傳統外企消費電子強企也紛紛陷入衰退。反而像聯想等原來趙龍一直服務的本土大品牌，通過并購ibm pc業務和贊助奧運會等市場動作開始崛起。

這是hcr最好的機會。“中國市場研究市場規模每年約150億元，外企衰退釋放出來的市場肯定由一些在國內好的公司接收了。”趙龍也明白，市場研究這個行業，因為是服務行業，對能人的依賴程度很高，“必須要有對人的激勵。”

“所有公司其實都是戰略分享公司，所有人都要擔風險，也要有分享。分享來自于共同把一個蛋糕做大。現金是公司運營的基礎，這個不能花太多，否則企業創新做不了。你必須拿股權來做，跟股份掛鉤。一家公司對員工不講收益掛鉤純靠理念驅動，也是有點扯淡。”趙龍自己經歷過股權激勵的種種，對于高管們對股權的渴求感同身受。

而要把hcr的事業往前推進，除了內部的自然增長，如何善于運用資本和股權的力量進行運作至關重要。“這個行業最快的增長模式就是并購。”趙龍說。英國tns公司通過對新華信的并購，一躍成為中國市場研究行業第一陣營企業，與尼爾森、ipsos比肩。

2011年，hcr擁有最領先的股權激勵手段，既可以通過股權+現金的方式并購公司，也可以通過股權吸引外企高級人才成為合伙人，還可以用股權手段刺激內部高管去創造屬于自己的天地。

2012年底，hcr首次用換股的方式，出讓21%的股份（各股東同比稀釋）并購了上海一家做消費品市場研究的公司，那家公司的兩個老板成為hcr的股東，同時并進來的還有3000多萬元的營收。

從2012年開始，hcr保持一年并購一家公司的節奏，2013年引入達晨5000萬元投資。2014年年底，hcr又并購了上海一家做汽車行業市場研究排名前十的公司，不過這次趙龍是用現金直接控股了該公司51%的股份。趙龍還承諾，3年后如果業績更好，可以以更高的價格購買老板剩下的49%的股份。hcr預計在2015年還將繼續收購2家左右的公司。

買公司能為hcr帶來營收的增長，業務的擴張，把外企的高管挖過來，也能直接帶動某一塊業務的增長。2012年開始，趙龍陸續接洽外企高層核心管理者，并成功挖多人來到hcr當高管。如果沒有靈活的股權激勵體系，沒有上億元收入的公司體量，難以吸引這樣的人才加盟。

這一點，趙龍很感激郭凡生、郭江，因為hcr進行mbo時，他們還預留了10%的股份給未來要進入或者內部提升上來的高管，高管們可以以mbo時的股權價格去購買原始股。

洞察數據 洞察未來

并購整合讓hcr成為中國本土最大的市場研究公司，但趙龍卻意識到，并購有并購的整合麻煩。下一步hcr的業務驅動應該是數據洞察，是做服務產品。“我們現在做了一個大數據云平臺。”趙龍說，hcr會抓取一部分非結構化的數據放到云平臺上，還有一部分是hcr檢測過的數百萬結構化標簽數據，還有一些以前項目中沉淀下來處理過的數據。

hcr過去的20年里，集中在大客戶服務模型，企業有數據需求時hcr給量身定做，提供數據，提供數據洞察等服務，對于千差萬別的大客戶服務模式，hcr是非常有經驗的，而幾百號的研究分析人員的團隊也是hcr一道競爭屏障和競爭門檻，他們是掌握主流經濟行業，商業邏輯的一群分析師。趙龍需要做的是，不斷地增加云平臺的數據規模和結構化特性，然后不斷地派人去挖掘賺錢。

“大數據培訓也有很強的需求。”趙龍是中關村商會副會長，跟很多中型企業創始人交流，大家一聽說趙龍是做數據的，馬上問他，“你就告訴我，我的數據怎么用，能不能幫我們做？”趙龍發現，有些公司有很多數據，需要積累、定義、分類、挖掘、實踐才能出來東西，而這一切對于大部分創始人來說太陌生了，需要培訓，而hcr在大客戶服務方面積累的每年幾百個數據應用的實際案例，是可以完全接地氣的滿足中型企業對于大數據應用的規劃需求的。趙龍說，郭凡生現在做培訓，收入和凈利潤都非常可觀。下一步，他打算向郭凡生拜師學做大數據培訓，也準備隨時把郭凡生積累的八千多家公司的資源用起來。當然還有慧聰的幾十萬家企業的資源。

現在講大數據有兩類公司，一類是做it軟件開發公司起家，進而開始做大數據分析，另外一類是做小數據分析服務起家，開始用技術化手段來做大數據分析。hcr屬于后者。“我認為中國掙to b企業的錢，尤其是面對世界500強和中國500強客戶，公司越大，越脫離不了對于服務的需求。原來我擔心技術性的大數據公司顛覆掉我們，但現在肯定不會。”趙龍認為，大數據時代hcr比技術型的大數據公司更有優勢，“為什么？因為軟件開發慢慢將變成一個工具，更容易標準化和重復，但數據的分析不是。大數據的真正價值不是在于數據量多大和處理速度多快，而是從數據之間的邏輯關系和因果關系中分析出來的洞察力”趙龍說，再下一步，hcr甚至可以基于大數據的洞察，做股權投資，這是更高級的股權激勵和綁定方式。

看著趙龍深遂的目光，再看看他背后那張畫著無數條連接線的業務模型，筆者突然明白，hcr想打造的是一個基于數據為核心，從大企業服務到中企業培訓再到小企業孵化的一個生態系統，在這個系統里流動的是數據，是資金，在這兩個血液的流動下，里面的企業完成經濟合作、價值傳遞、企業成長最后到生態依賴，是一個如此交互和生生不息的循環系統。插上了+互聯網的翅膀。