peter thiel：聊聊創業失敗那些事兒

作者：佚名   時間：2015-07-28   分享到：

舊金山時間7月24日，dcm在美國舊金山舉辦了2015年的dcm ceo峰會，超過100名來自中國、美國、日本的dcm被投公司ceo參加了本次會議。

本屆年會上，dcm還特意請來了硅谷最負盛名的天使投資人peter thiel與現場創業者進行分享，以下內容為創業邦現場報道，根據peter thiel和dcm董事合伙人jason kirkorion在dcm ceo年會上的討論內容整理而成：

paypal上市：被收購了也要不斷創新

每次你出售一個公司，都是苦中帶甜的感覺，意味著公司取得成功上了一個新臺階。2002年，paypal出售給ebay，我們3/4的業務都在ebay，但我們仍然在思考如何把產品做得更好。有人說支付在未來5/6年創新是有限的，但2008~2009年以后，支付領域又有新的創新出現，所以這些事都說不準，paypal即使在ebay旗下也在不斷創新，現在3/4的業務不在paypal上了。

創業的局限性：人們高估了創業失敗的收獲

在2002年到2005年，創業是個好時機，硅谷創業的人不多，這個時機很好。在paypal我們幾個創始人之間也形成了深厚的友誼，很多創業精神的人聚集，后來，來自paypal的人做出了yelp、youtube、linkedin。但其實還是有一點，大多數創業公司要么非常成功，反而使內部的員工沒辦法學習到業務，在微軟、google，員工在那里只是工作而已，不去創業的話，還能在福利超好的大公司吃免費壽司，做免費按摩，這些都會構成你去創業的局限。

相反，當你創業失敗的時候，我舉得硅谷被人過度評估了，從失敗中其實學不到很多東西，是團隊不對、產品不對、管理方式不對，時機不對、還是商業模式不對？我是不是只做錯一點，其他都沒錯？有些時候你第二次再創業就沒有之前這么野心勃勃，如果你非常成功，可能過度成功了，你又會覺得自己不需要再努力。paypal介于此之間，它很成功但其實過程很難。這樣其實很好，你費了很大力氣獲得了成功。

創業失敗時心里總是很不舒服，我們都是成功過也失敗過好幾次，你不一定真的能從失敗中學到東西。但你唯一要做的是繼續往前走，不要沉迷于失敗，被過去困住，我們都會失敗但必須找到一個方式，不讓它打擊你。

理想化的公司管理

paypal早期有個政策：不解雇任何人。我們有個烏托邦式的假想，所有員工都不需要被解雇，我們有很多元老級員工，有個技術人員第一天做得不好，軟件沒做備份，讓我們受到很大損失，是否因此讓這個人離開？我覺得不需要。不管paypal到底是失敗還是成功，但我們希望關系能持續下去，這就是所謂的烏托邦思維。

從管理上，paypal每隔3個月就要換一種思維方式，但我們每個季度或每兩個季度都會審視現狀：現在我們的每個員工的工作都是有意義的嗎？是否要做出調整？內部情況也在不斷變化的時候，如果你不做及時調整而放任自由的話，很多工作會發生沖突，這些情況不完全發生在你要與外部競爭對手打對壘戰時。最重要的是內部調整，這都是內部挑戰，有時候如果你是一個非常瘋狂的老板，要求任何人不惜代價地執行，比如指定兩個人負責網站，這倆人是不會服氣的，他們也不會好好合作。所以你需要不斷微調內部工作，否則就會做很多無用功。

企業內部要多樣化

相似的思維方式相似風格，我們希望招募有多元化背景的人，來平衡這個公司。企業內部要多元化，每個人要有清晰的職責和定義，這樣的生態系統是健康的。從外面看，每個人要精誠一致，我們不希望人人都是一樣的，他們可以穿一樣的工作裝，使命也是一致的，但我希望無論是他們的技能還是業務都有差異化。在同一個目標的驅動下，每個個體都有差異化的生態系統有非常大的優勢。

再談競爭的副作用

我覺得這是我一直以來堅持的觀點，如果你開始創業，投資人肯定希望你是一家現象級公司，我們有不同方法幫你實現不同的技術，各種不同的方式來找分銷渠道，等等。但壟斷被人輕描淡寫地帶過。谷歌對自己的壟斷就是輕描淡寫，谷歌的ceo說自己比微軟有更多的專利，這時它是把自己定位為搜索引擎公司的，但谷歌又不想讓人認為自己是壟斷，它會說自己有很多競爭對手比如蘋果、facebook等等，塑造自己的形象，模糊了壟斷和競爭對手之間的界限。

競爭失敗是戰斗力的失敗，心理上也會失敗。千萬不要千軍萬能馬過獨木橋，這里面有從眾效應，但你不要當從眾效應中的一員，如果你能察覺這一點，你較其他人就能更勝一籌。

有時候我們把過多精力放在廝殺上，過少地專注于目標。我們可以在八十年代的制造業發現很多壟斷巨頭，也有新的壟斷進入，也有曇花一現的壟斷巨頭，他們做的事可能對社會有益，但創始人卻沒分到什么。所以，不要建立曇花一現的壟斷巨頭，要考慮能否帶來持續的利潤。

估值不要看從前，要看以后

另外一個想法是下一個10年你的企業會怎么走？paypal這個創立于2001年的企業，利潤大部分來自2011年以后，如果你去看它的一般數據如折現率、增長率、超增長率，你會看到所有價值都來自2011年以后，我們可以幾乎看到每個公司的估值都是基于2025年以后的利潤算出，這事非常瘋狂，10年20年以后這公司還會存在嗎？但我覺得你在每一輪估值的時候都要考慮到你對未來現金流的預測，我們總是對之前的業績做出估值，但我認為我們應該基于未來，永遠應該想著未來的估值。

從小市場切入做大事

公司實現壟斷的兩個階段，一是抓住市場的時間，二是別人抄襲你的時間，第一階段如果花的時間太長，別人就會來抄襲你。facebook一開始從校園規模做起，市場很小，但你就可以快速占領市場.當別人看到你的時候再抄襲就太晚了，twitter就是這樣。